- 1. PREMESSA
- 2. IL CORRETTO APPROCCIO
- 3. ANALISI DEI PRE-REQUISITI
- 3.1 Presenza del sistema di budgeting (economico-finanziario-patrimoniale) e controllo
- 3.2 Grado di utilizzo del sistema di budgeting e controllo
- 3.3 Presenza di un sistema di verifica periodico dei risultati
- 3.4 Presenza di un sistema di reporting
- 3.5 Presenza di un sistema di raccordo pianificazione-reporting-organizzazione
- 3.6 Contabilità e aggiornamento contabile
- 3.7 Verifica Software
- 4. CONCLUSIONI
1. COME SI IMPLEMENTA IL CDG IN AZIENDA: PREMESSA
Ormai risulta chiaro e appurato in linea generale che implementare il controllo di gestione in azienda si traduce in alcuni irrinunciabili vantaggi per l’imprenditore, quali ad esempio la riduzione degli sprechi, l’aumento della capacità di controllo, l’aumento del valore aziendale – si veda in proposito l’articolo CONTROLLO DI GESTIONE: 5 MOTIVI PER IMPLEMENTARLO.
Ciò porta a ribadire il concetto di come il controllo di gestione sia un meccanismo operativo che, attraverso la progettazione di un adeguato sistema di indicatori – si veda l’articolo KPI E INDICATORI FINANZIARI AZIENDALI: A COSA SERVONO ECOME SI CALCOLANO – e la conseguente e continuativa analisi degli scostamenti dagli obiettivi pianificati, aiuta gli imprenditori, il management e gli altri operatori aziendali ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento dei target dell’impresa.
2. COME SI IMPLEMENTA IL CDG IN AZIENDA: IL CORRETTO APPROCCIO
Esistono due strade che si incrociano molto spesso per implementare il controllo di gestione in azienda.
La prima è rivolgersi ad un consulente esterno specializzato. La seconda consiste nell’assumere o formare una risorsa interna. In realtà queste due strade sono spesso intrecciate perché il consulente esterno è anche un formatore, o meglio, dovrebbe esserlo, se non altro perché il controllo di gestione è soprattutto un cambiamento di paradigma nella governance aziendale e necessita di un dialogo sistemico fra varie figure professionali, le quali nel corso del tempo vedono aumentare il proprio grado di competenza – si veda l’articolo CONSULENZADIREZIONALE: L’OBIETTIVO È RENDERTI AUTONOMO.
Nei contesti aziendali delle PMI spesso risulta opportuno relazionarsi con una figura di controller esterno, cioè un consulente in controllo di gestione che si inserisce all’interno dello staff che in azienda si occupa di amministrazione e finanza e che “aiuta i ruoli” a svolgere il loro lavoro senza sostituirsi ad essi.
La consulenza, il metodo e gli strumenti messi a disposizione dell’azienda dal financial controller o advisor in controllo di gestione hanno il doppio vantaggio di far funzionare meglio la “macchina” aziendale e, nello stesso tempo, accrescono il capitale intangibile grazie al trasferimento di corrette prassi e di competenze operative.
Pertanto il momento dell’implementazione del controllo di gestione, coordinato dal controller, deve essere necessariamente preceduto dall’analisi dei prerequisiti, che consiste in una verifica dell’assetto organizzativo aziendale sui temi legati al controllo di gestione.
3. COME SI IMPLEMENTA IL CDG IN AZIENDA: ANALISI DEI PRE-REQUISITI
Il controller esterno che si approccia ad una nuova realtà aziendale deve procedere in via preliminare con la “spunta” di un elenco sui temi del controllo di gestione. Vediamo qui di seguito i principali.
3.1 Presenza del sistema di budgeting (economico-finanziario-patrimoniale) e controllo
Nel caso in cui il sistema di budgeting sia già presente in azienda, l’intervento del controller sarà solo orientato ad un affinamento degli strumenti e ad una verifica dei passaggi operativi. Il più delle volte però l’azienda non è dotata del sistema di analisi e controllo e dunque l’intervento del controller dovrà prevedere la realizzazione integrale del sistema, a cominciare dalla realizzazione del modello per la riclassificazione di bilancio.
3.2 Grado di utilizzo del sistema di budgeting e controllo
Come conseguenza diretta del primo punto, in caso di presenza di un sistema di budgeting il controller dovrà verificarne le modalità di utilizzo, considerando il grado e la qualità di interpretazione da parte del management aziendale, nonché il tipo di condivisione con le altre figure dell’organigramma aziendale coinvolte nel processo.
Nel caso invece di assenza del sistema o di inutilizzo di esso, l’intervento del controller dovrà prevedere la realizzazione di strumenti ad hoc ed integrabili quali l’analisi di bilancio per indici e il modello di budget. La mancanza del sistema di budgeting o un suo inutilizzo comporterà inoltre da parte del controller la necessità di prevedere un affiancamento e una formazione specifica del personale , evidentemente poco avvezzo all’utilizzo di questi strumenti.
3.3 Presenza di un sistema di verifica periodico dei risultati
Un sistema di verifica periodica dei risultati su base più o meno regolare nel tempo, può essere già presente in azienda, utilizzando magari modalità meno specifiche e/o derivate direttamente dal programma di contabilità (bilanci infrannuali, situazioni contabili periodiche, schede, ecc.).
In questo caso la sfida del controller sarà quella da un lato di predisporre strumenti più evoluti di analisi e controllo dall’altro di dare regolarità alle verifiche che per essere efficaci dovranno prevedere e rispettare cadenze almeno trimestrali o meglio mensili. L’intervento anche qui prevederà l’affiancamento dei responsabili interni e la consulenza periodica per l’analisi e la verifica dei risultati, sempre con il fine ultimo di rendere il più possibile autonomo il personale operativo interno o la dirigenza.
3.4 Presenza di un sistema di reporting
Spesso in azienda vengono sviluppati dei sistemi di reporting, seppur in misura parziale. Nel senso che possono essere presenti alcune elaborazioni periodiche in grado di estrapolare dati e indici su alcuni aspetti del bilancio. In questi casi il controller dovrà integrare tale sistema prevedendo l’ampliamento degli indici utilizzati nonché verificarne la qualità e l’attinenza con gli obiettivi aziendali.
Tale attività si evolverà poi nella predisposizione di nuovi indici e più specifici indicatori (KPI) sui quali realizzare il modello di controllo e il cruscotto aziendale. Il fine ultimo è quello in questo caso di rendere una versione agevolmente intellegibile dell’andamento della gestione, puntando l’attenzione solo sugli indicatori chiave della specifica attività, con analisi almeno trimestrale degli scostamenti.
L’attività del controller avrà quindi come obiettivo quello della migliore messa a punto di un format di presentazione della reportistica e l’istituzione di riunioni programmate con cadenza tipicamente mensile.
3.5 Presenza di un sistema coerente di raccordo pianificazione-reporting-organizzazione
La verifica e il successivo intervento su questo punto prevedono da parte del controller la consulenza e la formazione ai fini dell’integrazione operativa tra le varie funzioni aziendali e a più livelli dell’organigramma. Si manifesta in questo caso una delle caratteristiche chiave del controller: la funzione di raccordo e di coordinamento.
Il controller pensa e progetta a fianco dell’imprenditore il sistema di controllo di gestione, ma funge anche da coordinatore delle attività e delle risorse umane, fornendo le informazioni ai vertici come base su cui prendere le decisioni relative alla vita aziendale. Dialoga con tutti, sostanzialmente senza autorità ma con autorevolezza, e soprattutto si occupa di come le informazioni vengono utilizzate e “mixate” per diventare utili e guida delle decisioni. In definitiva ha una visione di insieme e partecipa attivamente nelle decisioni, dando consigli e svolgendo analisi, con funzione di indirizzo e controllo.
3.6 Contabilità e aggiornamento contabile
Nelle aziende la contabilità può essere tenuta internamente oppure esternamente, presso consulente o commercialista, ad esempio.
Nel primo caso il controller potrà relazionarsi direttamente ed in tempo reale con il responsabile contabile interno, nel secondo dovranno necessariamente essere stabilite delle modalità di coordinamento con il tenutario delle scritture contabili esterno, dato che in particolare dovranno essere definiti i tempi per l’ottenimento della documentazione, cartacea o informatica, dalla quale poi poter estrapolare i dati per le analisi di bilancio.
3.7 Verifica Software
Questo passaggio si rende infine necessario per valutare le possibili ottimizzazioni o le interfacce informatiche che possono essere realizzate al fine di rendere agevole e rapida la creazione e la alimentazione nel tempo di un database di raccolta informazioni (creazione di modelli per esportazione dati con autoalimentazione diretta dal data warehouse, ad esempio).
4. COME SI IMPLEMENTA IL CDG IN AZIENDA: CONCLUSIONI
L’analisi dei pre-requisiti e tutte le verifiche conseguenti si rendono dunque necessarie perché quando si implementa un sistema di controllo di gestione si toccano vari aspetti critici che sono inerenti non solo all’area finanziaria, ma anche a quella organizzativa ed esecutivo-imprenditoriale.
Risulta evidente quindi che implementare il controllo di gestione significa non solo occuparsi di avere degli ottimi tecnici dal punto di vista delle competenze e delle professionalità. Ma anche e soprattutto assicurarsi che, nel caso in cui ci si rivolga a consulenti esterni, questi abbiano esperienza, si caratterizzino per etica, reattività, flessibilità, spirito di adattamento e propensione al cambiamento positivo, oltre naturalmente al lavoro di squadra.
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