TURNOVER IS VANITY, PROFIT IS SANITY BUT CASH IS REALITY!
(Il fatturato è vanità, l’utile è ragione ma la cassa è realtà!)
Questo modo di dire inglese esprime in pieno l’importanza che riveste la gestione della liquidità (o cash) nell’attività dell’azienda, anche più di fatturato e utili.
Quando in un’azienda si manifestano problemi di liquidità, siano essi temporanei o prolungati nel tempo, tutte le attenzioni e gli sforzi dell’imprenditore e degli azionisti si orientano solitamente alla ricerca di nuova liquidità: potrebbe trattarsi di un comportamento logico, se non fosse che la liquidità non è mai la causa di un momento di difficoltà aziendale. Ne è semmai un effetto.
Per questo è fondamentale anche per le piccole e medie imprese monitorare con continuità ed attenzione i flussi di cassa (o cash flow, nella forma inglese ormai di uso comune) per avere una visione sempre aggiornata dei movimenti di liquidità, quindi di denaro, che entrano ed escono dall’impresa.
I flussi di cassa (che generalmente si misurano su base mensile, trimestrale o annuale) sono i principali indicatori della liquidità e quindi dello stato di salute di un’impresa e sono determinanti, più del dato del fatturato e dell’utile, per la continuità aziendale.
Con un controllo di gestione efficace e tempestivo, l’azienda non sarà colta impreparata e potrà prevedere ed eventualmente gestire le crisi di liquidità in maniera adeguata.
IL CAPITALE OPERATIVO (WORKING CAPITAL)
Per valutare la liquidità aziendale e garantire l’operatività dell’impresa nel breve termine, si deve necessariamente valorizzare il cosiddetto capitale operativo.
Il capitale operativo non è altro che l’ammontare delle risorse che compongono e finanziano l’attività operativa di un’impresa: in pratica è il denaro che serve a mantenere attiva e funzionante l’attività giorno per giorno. Il working capital è in sostanza un indicatore necessario a verificare l’equilibrio finanziario e di liquidità dell’impresa nel breve termine.
Il capitale operativo viene calcolato come differenza tra le attività a breve termine (cassa, scorte di magazzino, crediti verso clienti) e le passività a breve termine (debiti verso fornitori, debiti verso dipendenti, debiti correnti verso erario).
I 5 MODI PER PREVENIRE E RISOLVERE LA MANCANZA DI LIQUIDITÀ
Naturalmente se il capitale operativo è negativo significa che è riscontrabile un problema di liquidità: in pratica l’azienda non riesce con i propri incassi a far fronte alle passività correnti (pensiamo ad esempio, semplificando, di dover pagare i fornitori a 30 giorni mentre incassiamo a 60 o 90 giorni).
Diciamo subito che questa situazione, cioè una mancanza temporanea di liquidità, è riscontrabile nella maggior parte delle aziende operative: l’importante come detto è prevenire e gestire la situazione perché non diventi patologica.
Vediamo allora, in caso di working capital negativo, come sia possibile migliorare la liquidità aziendale e su quali fattori intervenire.
- Tempi di riscossione dei crediti
- Finanziamento a breve
- Finanziamento a lungo
- Gestione del magazzino
- Posticipazione pagamenti (ove possibile)
1. TEMPI DI RISCOSSIONE DEI CREDITI
Le tecniche per ridurre ed anticipare e tempi di incasso, e quindi migliorare la componente attiva del capitale operativo, possono essere diverse ma tutte dovranno tendere a favorire un tempo di incasso ragionevole o, ancora meglio, a garantirne la continuità nel tempo.
Teniamo presente che la vendita non è altro che un prestito fino a quando i clienti non pagano! Dunque sarà opportuno ridurre i tempi di fatturazione: se l’azienda è abituata a fatturare a fine mese potrebbe valutare invece una emissione fatture alla fine di ogni decade del mese oppure non appena il bene e servizio viene ceduto (fatturazione immediata): in generale infatti prima si fattura prima si incassa.
Nel caso di ordini importanti o clienti nuovi sui quali l’azienda non ha possibilità di verifica preventiva, potranno essere proposti pagamenti frazionati in fatture progressive, ad esempio chiedendo un primo acconto seguito da altre tranche di pagamento a determinate scadenze.
Altra tecnica per anticipare gli incassi e quindi migliorare la liquidità può essere quella di offrire una scontistica, seppur contenuta, ai clienti che pagano in anticipo (sconto 2% pagamento 10 gg data fattura).
2. FINANZIAMENTO A BREVE
Una forma di finanziamento a breve termine, come ad esempio una linea di credito, può consentire all’azienda la liquidità di sostegno necessaria per superare un momentaneo gap tra i pagamenti che deve effettuare (passività a breve) e quelli che deve riscuotere (attività a breve).
Un fido o uno scoperto di conto sono generalmente le formule più utilizzate, ma se il ricorso a queste modalità diviene sistematico il problema risulta più radicato e deve essere affrontato intervenendo anche sugli altri fattori in argomento.
3. FINANZIAMENTO A LUNGO
Talvolta l’azienda ha bisogno di effettuare investimenti particolarmente importanti in termini di costo, come l’acquisto di nuovi macchinari, di nuovi locali o immobili: in questi casi possono rendersi necessari dei finanziamenti a lungo termine, che hanno il pregio di non intaccare il capitale operativo.
Questo tipo di finanziamento consente all’azienda di dilazionare ingenti spese in rate più o meno piccole a seconda dei termini del prestito. In questi casi dovranno essere attentamente valutati il peso degli interessi e le spese ma potrà essere preservato il working capital dell’azienda.
4. GESTIONE DEL MAGAZZINO
Gestire il magazzino è difficile, specialmente nelle piccole e medie imprese. Richiede un equilibrio davvero delicato. Un magazzino troppo ristretto può influenzare negativamente le operazioni e creare ritardi negli ordini. Un livello delle scorte troppo elevato, d’altra parte, causa problemi di inutilizzo e di obsolescenza.
Avere eccedenze di rimanenze è costoso e quindi può effettivamente creare problemi di liquidità. Infatti “fare” magazzino ha un costo (i consulenti di match advisory ripetono sempre agli imprenditori di vedere nel magazzino non i prodotti stoccati ma pile di banconote!) e quindi può causare uno squilibrio, anche prolungato nel tempo, nel capitale operativo.
Le aziende possono risolvere questo problema gestendo il livello delle scorte più attentamente, assicurandosi di avere abbastanza materiale per servire i clienti, ma non molto di più.
Le tecniche per l’ottimizzazione del magazzino sono molteplici ma in generale occorre tendere ad efficientarlo il più possibile, per ottenere la possibilità di far fronte ad ogni richiesta di vendita in maniera celere, senza avere eccessive quantità di prodotti
Leggi anche l’articolo “STRATEGIA COMMERCIALE: IL GUADAGNO COMINCIA DALL’ACQUISTO“
5. POSTICIPAZIONE PAGAMENTI (OVE POSSIBILE)
Può essere utile rivedere le condizioni di pagamento praticate dai nostri fornitori per allinearle il più possibile ai tempi di incasso dell’azienda.
In condizioni di buona liquidità aziendale può essere preferibile pagare anticipatamente i fornitori, a fronte di sconti concordati, dati gli attuali tassi d’interesse applicati dalle banche sui conti correnti.
L’esame dei flussi di cassa sarà in ogni caso necessario per anticipare l’impatto che può avere la diversa modalità di pagamento sul capitale operativo, cioè occorrerà capire se anticipando il pagamento sarò in grado di mantenere la liquidità necessaria per i pagamenti ordinari (stipendi, affitti, materie prime, debiti correnti, imposte correnti).
L’azienda dovrà porsi in questo caso le seguenti domande:
· Nel caso in cui la liquidità disponibile non possa coprire il pagamento anticipato, ma i flussi di cassa previsti consentano di mantenere un capitale operativo positivo, se l’azienda sceglie di pagare in anticipo mediante uno scoperto di conto in banca, quale costo ha lo scoperto comparato con il vantaggio che si ottiene dallo sconto fornitore?
· Nel caso di scelta di un pagamento rateale o posticipato nei confronti del fornitore, il mantenimento della liquidità attuale porta all’azienda un vantaggio economico e di flusso maggiore rispetto ad un pagamento anticipato?
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