Il bilancio può indirizzare le decisioni strategiche ed operative dell’imprenditore? Quali sono le informazioni che si possono ricavare dal conto economico per supportare il management nella gestione quotidiana? Come si possono trasformare i dati di un bilancio in valori attendibili per l’alimentazione di un sistema di pianificazione e controllo di gestione?
I criteri e i principi per la corretta tenuta della contabilità generale non bastano: occorre infatti ottenere dati e indicatori utili per comprendere e gestire aspetti di natura gestionale. Le informazioni necessarie per governare un’azienda devono avere caratteristiche quali la tempestività, la sintesi e la rappresentatività.
Occorre pertanto utilizzare dei modelli di rappresentazione in grado di trasformare il dato contabile che si estrae dal bilancio in un indicatore capace di comunicare informazioni utili all’imprenditore.
- CARATTERISTICHE NON UTILI DEL BILANCIO CONTABILE
- RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO IN OTTICA GESTIONALE
- INCIDENZA DELLE AREE GESTIONALI SUL RISULTATO AZIENDALE
1. CARATTERISTICHE NON UTILI DEL BILANCIO CONTABILE
I tempi di redazione del bilancio sono quelli dettati dalla normativa fiscale e dalle scadenze contabili ma questo non è utile ai fini del controllo di gestione: non è efficiente infatti analizzare costi e ricavi troppo tempo dopo rispetto all’evento che li ha generati. Quindi occorre disporre dei report aggiornati in tempo reale ed attendibile e soprattutto in maniera tempestiva.
Inoltre i dati del bilancio sono spesso difficilmente leggibili, soprattutto perché spesso contengono una mole di dati che richiedono valutazioni e confronti troppo complicati. Per prendere decisioni efficaci occorre invece la disponibilità di pochi indicatori sintetici, da cui ottenere non solo l’analisi dei risultati e degli scostamenti, ma soprattutto suggerimenti su quali azioni intraprendere.
Infine il bilancio contabile non è in grado di rappresentare tutti gli accadimenti aziendali, che invece sono effettivamente da tenere sotto controllo: i dati che devono essere presi in considerazione dall’imprenditore devono essere in grado di rappresentare in modo fedele quanto effettivamente accade. Prendere decisioni che possono influire sulle strategie aziendali deve rappresentare per il management una responsabilità e deve basarsi su una conoscenza attendibile degli eventi interni ed esterni.
2. RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO IN OTTICA GESTIONALE
Riclassificare un bilancio in ottica gestionale significa aggregare le poste del conto economico e dello stato patrimoniale in classi che consentono una lettura sintetica ma funzionale dell’andamento aziendale: con gli adeguati strumenti software e con le opportune conoscenze professionali, il controller riesce a trasformare il conto economico e lo stato patrimoniale di un bilancio fiscale e civilistico in una rappresentazione che costituisca la base per un sistema efficace di pianificazione e controllo di gestione.
In primis risulta fondamentale separare la gestione corrente da quella straordinaria, al fine di meglio comprendere la capacità dell’azienda di generare valore attraverso attività legate al core business di riferimento.
Per questo possiamo considerare la gestione caratteristica come il complesso coordinato di operazioni riferibili all’area di affari che rappresenta la missione aziendale: comprende tutte le componenti reddituali relative ai processi di acquisizione, di trasformazione e di vendita dei prodotti e servizi che caratterizzano l’attività aziendale.
Mentre possiamo considerare la gestione straordinaria come l’insieme delle operazioni che determinano componenti reddituali non attribuibili alle combinazioni produttive dell’esercizio, quali possono essere le operazioni generatesi in esercizi precedenti (non di competenza dell’esercizio analizzato) o operazioni che per la loro eccezionalità non possono essere considerate correlabili alla gestione operativa dell’azienda.
3. INCIDENZA DELLE AREE GESTIONALI SUL RISULTATO AZIENDALE
Un sistema di controllo di gestione correttamente implementato consente di verificare l’incidenza delle aree gestionali come sopra individuate sul risultato aziendale.
In merito all’area di gestione caratteristica vengono confrontati i ricavi (depurati dalle rettifiche dovute ad abbuoni o resi) con un aggregato denominato costo del venduto, ovvero l’insieme delle spese sostenute per i fattori produttivi utilizzati per ottenere il prodotto/servizio posto sul mercato. Questo consente di ottenere il reddito operativo della gestione caratteristica, che esprime la capacità dell’attività istituzionale di generare risorse economiche sufficienti per la remunerazione dei capitali presi a prestito e del capitale di rischio.
Considerando l’area di gestione straordinaria si evidenziano i costi dell’area tecnica non istituzionale, mobiliare, immobiliare e finanziaria al fine di ottenere il reddito operativo della gestione accessoria. L’insieme dei costi così rappresentati è utile dato che consente di ottenere il reddito operativo aziendale. Gli oneri finanziari, le componenti straordinarie e la gestione fiscale consentono, infine, di ottenere il reddito netto, ovvero la capacità dell’azienda di generare valore attraverso l’attività tipica.
Questo tipo di analisi svolta attraverso il controllo di gestione consente di distinguere le diverse aree gestionali, così da favorire l’elaborazione di budget e business plan, come risultato dell’apporto delle diverse funzioni aziendali, oltre al controllo nel corso del tempo dell’andamento dei risultati, della misurazione degli scostamenti e della individuazione delle azioni necessarie. Inoltre consente di valorizzare la lettura “gestionale” del bilancio come fase di confronto e condivisione sulle dinamiche aziendali e funzionali.
IL METODO MATCHDRIVE ®
Il controllo di gestione, in particolare quello concepito secondo il metodo MATCHDRIVE, il controllo di gestione SMART, è progettato per lavorare in completa sintonia con l’azienda, pianificando insieme una roadmap completa per implementare il controllo di gestione all’interno dell’organizzazione.
